Consumo de bebidas alcoólicas: diferenças entre EUA e Brasil

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18/11/2012

 

O consumo excessivo de bebidas alcoólicas, e suas graves consequências, é tema recorrente que tem fomentado polêmicas mundo afora. Há muito tem me chamado a atenção o rigor da legislação federal dos EUA que trata da matéria e que proibe, dentre outras coisas: o consumo de qualquer bebida alcoólica por menores de 21 anos; o consumo em logradouros públicos; e o funcionamento de bares após 2h da madrugada.

É notável como a sociedade norte-americana trata com naturalidade essas restrições. Nos bares e pubs, normalmente após 21h, é comum os jovens serem obrigados a apresentar documento de identidade na entrada para comprovar idade superior a 21 anos, mesmo que tenha mais de 18 e que não vá consumir bebida alcoólica. As baladas costumam começar cedo, atingindo o auge entre 23h e 1h, sendo absolutamente normal policiais fardados circularem tranquilamente inspecionando o ambiente. Quando chega 1h30, as luzes acendem, a música para e, pontualmente às 2h, o estabelecimento é fechado e as pessoas costumam ir para suas casas. Perambular pela rua? Não convém porque certamente a polícia vai abordar.
Maior rigor ainda é aplicado aos raros que teimam em beber e dirigir, considerada uma das mais graves infrações do trânsito. Se houver um acidente e for detectado que o motorista ingeriu álcool além dos limites estabelecidos em leis estaduais, as penalidades costumam ser severas. As restrições chegam ao ponto de ser proibida a venda de bebidas alcóolicas em estabelecimentos comerciais após as 22h.

Conversei com cidadãos de lá e para eles tudo isso é natural e correto. Chegando aqui, troquei idéias com um amigo norte-americano que reside em Aracaju e, consequentemente, conhece a liberalidade da legislação brasileira. Ele foi taxativo: atualmente o rigor da legislação americana poderia até ser dispensável porque a sociedade já incorporou e apóia incondicionalmente as limitações. Segundo ele, se um grupo de jovens sai para a noite e um deles insiste em dirigir após beber, os demais tentam impedir e, se não conseguirem, jamais aceitam a carona.
Opinando sobre o Brasil, ele acredita que o rigor adotado nos EUA caberia muito bem aqui, onde festas começam muito tarde da noite e varam a madrugada (idem quanto aos bares), com o consumo exagerado de bebidas, sobretudo por jovens com menos de 21 anos, contribuindo para elevar a níveis assustadores as estatísticas de acidentes graves, muitos deles fatais.

A conclusão a que chego é que temos muito a aprender com outros países do mundo (vários deles, além dos EUA, também possuem legislações muito restritivas quanto ao consumo de álcool), inclusive nesse particular, onde a excessiva tolerância e permissividade têm imposto um custo muito elevado para a sociedade.

Para refletir: Inquietação é a marca registrada da existência. -- Arthur Schopenhauer.

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Copa e Olimpíada: quem vai pagar a conta?

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11/11/2012

Exercitando minimamente a autocrítica, havemos de reconhecer que em nosso querido Brasil continuam fortemente sedimentados "princípios" que norteiam alguns agentes públicos e privados e que produzem inestancáveis sangrias dos cofres públicos.

Eis a razão de tantos, como eu, injustamente taxados de pessimistas, preocuparem-se com a realização dos dois maiores eventos esportivos do planeta - a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016 - por essas bandas. Ao primeiro, adicione-se um fato recente: quem o capitaneia, a famosa FIFA, teve seus dirigentes envolvidos em esquemas de deslavada corrupção, e sobre a CBF, dispensam-se comentários.

Como somos um povo de rarefeita memória, a farra dos Jogos Panamericanos do Rio de Janeiro (PAN-2007), cujo orçamento saltou de R$ 400 milhões para R$ 3,4 bilhões, com fartos indícios de superfaturamento, deveriam servir como um grande sinal de alerta. Consideremos, pois, que o orçamento oficial das Olimpíadas de 2016 é de R$ 38,7 bi e da Copa de 2014 R$ 40 bi (a anterior, na África do Sul, custou R$ 15 bi). Se a "margem de erro" for a mesma do PAN-2007, estamos literalmente ... deixe prá lá.

É bem verdade que esses eventos, em alguma medida, vão antecipar investimentos em infraestrutura, sobretudo urbana, que podem se traduzir em ganhos permanentes para os cidadãos, além de poder alavancar a indústria do turismo. Ocorre que, a partir da experiência do PAN-2007, estudos apontaram que esses investimentos pouco favoreceram justamente quem mais os demandam: as classes menos favorecidas (vide link abaixo para o artigo "O Jogo da Desigualdade").

E quanto aos propagados argumentos dos defensores desses megaeventos? Os estudos provam que, em alguns casos, e o mais emblemático é Barcelona, pode-se obter um grande saldo positivo mas, infelizmente, é a exceção. No final das contas, sobretudo em se tratando de países em desenvolvimento, a tendência é sobrar um gigantesco passivo a ser pago, como de costume, pela sociedade, como ocorreu com a Grécia. Esperemos que, ao menos no caso da Copa de 2014, antes de pagar essa conta o povo brasileiro curta o efêmero momento de alegria com a conquista do campeonato.

Como a "sorte está lançada" (ou seria o azar?), não nos resta torcer para que os eventos não dêem certo. O que nos cabe é exigir dos agentes envolvidos com a organização das duas competições o máximo de transparência, seriedade e espírito público, para ao menos minimizar a conta que, com certeza, iremos pagar.

Para refletir: É melhor merecer as honras sem recebê-las do que recebê-las sem merecer. - Mark Twain

Para ler: O Jogo da Desigualdade - http://migre.me/5a2II

Para visitar: www.ipea.gov.br

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A diferença entre estar ocupado e estar produzindo

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04/11/2012

Existe uma sutil diferença entre estar ocupado e estar produzindo e isso vale para todo mundo. Em uma organização, salvo naquelas em que o déficit gerencial é tão grande que permite a ociosidade (praga que se assemelha a uma torneira vasando e jogando água fora), todos costumam estar sempre ocupados, mas isso não é bastante. Se a ocupação de cada um não puder ser medida em contribuição para a receita a ser faturada, em geral estamos diante de uma forma dissimulada de ociosidade. Isso se torna ainda mais grave quando se trata das equipes responsáveis diretamente pela produção de receita.

O gestor ou o empreendedor devem estar atentos a essa fonte de custo, procurando sempre avaliar se o que cada colaborador está fazendo pode ser classificado como atividade produtiva. Uma boa forma de fazer essa avaliação é fazendo essa pergunta: o que ocorreria se essa atividade deixasse de ser feita? Se houver dúvida para respondê-la, muito provavelmente estamos diante de uma atividade dispensável ou, no mínimo, que pode ser combinada com outra ou diluída entre vários membros da equipe.

Mas a preocupação não deve ser apenas do gestor. O empregado deve tê-la de igual modo, analisando os resultados produzidos pelas suas atividades e, se perceber que são poucos, adicionando outras que tragam mais resultados mensuráveis para a organização. Se assim não fizer, mais cedo ou mais tarde irá se deparar com um aviso prévio de rescisão de contrato de trabalho.

É claro que existem atividades de apoio, intermediárias ou administrativas, que são indispensáveis e não contribuem diretamente para a produção de receita, mas é preciso cuidar para que sejam limitadas e de baixo impacto no custo total da organização.

 A dificuldade é separar o joio do trigo. Em minha experiência empresarial de quase 30 anos aprendi que há muitas atividades tidas como importantes, mas que pouco acrescentam à geração de receita e, não raramente, impõem custo elevado. Às vezes aparecem como camadas gerenciais desnecessárias, outras vezes como atividades de controle que servem de moletas quando não se tem um processo produtivo bem definido, e assim por diante. Conheço situações surreais, em que equipes foram reduzidas em até 40% sem que tenha havido perda na produção: a receita manteve-se a mesma, mas o custo foi expressivamente reduzido.

Nessa mesma linha de raciocínio, é sempre bom lembrar que vivemos uma era de versatilidade profissional, onde não cabe mais formar um time de jogadores  que só sabem jogar em posições fixas. O profissional que pretender se diferenciar, e consequentemente ascender na hierarquia organizacional, precisa aprender e praticar, desde cedo, o máximo de polivalência possível, e pensar duas vezes antes de dizer "essa tarefa não é minha".

Para refletir: Todo homem é culpado do que não fez. Voltaire.

Para ler: O verdadeiro poder, de Vicente Falconi.

Para visitar: www.livrariacultura.com.br

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Sistema de Gestão da Qualidade (II)

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28/10/2012

Na primeira parte desse texto vimos o que é um Sistema de Gestão da Qualidade, uma breve história da Gestão da Qualidade Total (GQT) e sua importância para a competitividade e até para a sobrevivência das organizações, enquanto poderosa ferramenta que possibilita a otimização de processos e a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos.

Certificar o Sistema de Gestão da Qualidade garante uma série de benefícios à organização. Além do ganho de visibilidade frente ao mercado, surge também a possibilidade de exportação para mercados exigentes ou fornecimento para clientes que queiram comprovar a capacidade que a organização tem de garantir a manutenção das características de seus produtos.

A certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade se dá através de empresas de auditoria, reconhecidas e autorizadas, que validam se o sistema está aderente a um determinado conjunto de normas. Em todo o mundo, as normas mais adotadas são da série ISO 9000, da International Organization for Standardization (www.iso.org), que se aplicam a organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão. Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.

A versão atual da norma, ISO 9001:2008, foi aprovada no fim do ano de 2008. Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas, dentre os quais: padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o produto e conseqüentemente o cliente; monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios; implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo; inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário; e revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.

As normas fixam diretrizes gerais, mas não pretendem modelar ou engessar os sistemas de gestão da qualidade, que devem ser elaborados a partir da realidade de cada organização, seja ela pública, privada ou do terceiro setor. Para a construção do seu sistema, é conveniente que a organização busque o apoio de uma consultoria especializada, sabendo que será necessário desprender considerável esforço, sem falsas expectativas de estar preparada para a certificação em menos de um ano a partir do início da elaboração do sistema.

Obtida a certificação, é preciso entender que o certificado não é um diploma a ser fixado na parede e um instrumento de marketing a ser corretamente explorado, mas, antes de tudo, o atestado de que existe um sistema de gestão da qualidade que precisa ser seguido cotidianamente e que, como tal, trará benefícios permanentes para a organização.

A disseminação da cultura da Gestão da Qualidade Total tem contado com o apoio do Sebrae e de várias organizações, como o Movimento Brasil Competitivo (www.mbc.org.br) e o Movimento Competitivo Sergipe (www.mcs.org.br).

Para refletir: Aquele que fala irrefletidamente assemelha-se ao caçador que dispara sem apontar. Montesquieu.

Para ler: Gestão da Qualidade, diversos autores, Editora FGV.

Para visitar: www.msc.org.br

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Sistema de Gestão da Qualidade (I)

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21/10/2012

Muito se fala sobre qualidade e sua importância para as organizações, mas é preciso entender que tudo começa com a elaboração e implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização dos processos. Além disso, o sistema evidencia e estabelece a preocupação com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos.

Segundo Rose Mary Juliano Longo, do IPEA, foi a partir da década de 50 que surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, trazendo uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A  gestão da qualidade total (GQT ou TQM), como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser um problema da organização, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.

Ainda de acordo com Rose Longo, a Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros. A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição. Implica em uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema de controle.

Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência, afirma a pesquisadora do IPEA.

A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes, conclui Rose Longo.

Na segunda parte desse texto, que você lerá no próximo domingo, vamos explicar como certificar um Sistema de Gestão da Qualidade com base na Norma ISO 9001.

Para refletir: Ninguém consegue sabotar um programa de qualidade mais depressa do que um líder que não se engaja. George Kent.

Para ler: A Qualidade desde o projeto, de J. M. Juran.

Para visitar: www.mbc.org.br

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A difícil arte de delegar

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14/10/2012

Uma das maiores dificuldades dos líderes é definir a fronteira entre aquilo que deve ser delegado e o que ele mesmo precisa executar. Estudos indicam que a maior parte dos líderes tende a centralizar atividades que poderiam (e deveriam) ser delegadas aos liderados, produzindo uma sobrecarga que termina por prejudicar a si e, consequentemente, o atingimento dos resultados.

Confesso que vivo esse dilema cotidianamente e não tem sido fácil descentralizar atividades e acompanhar à devida distância, mas sempre que isso acontece tenho me surpreendido com o resultado positivo. O fato é que a prática da delegação gera motivação e acelera o processo de amadurecimento da equipe, sendo essencial para que o líder possa dispor do necessário tempo para se dedicar às questões estratégicas, libertando-se da estafante rotina operacional.

Recentemente, a revista CIO (www.cio.uol.com.br) trouxe matéria intitulada "Você tem medo de delegar funções?", da qual extraio essas 10 interessantes dicas:

1- Observe sua equipe. Conheça cada uma das pessoas que trabalham com você, a personalidade, os pontos fortes e fracos.

2- Seja transparente. Deixe muito claro os valores, a missão e a estratégia da empresa.

3- Entenda que esse será um desafio não só para você, mas para todas as pessoas da equipe. E, talvez, elas não tenham sido preparadas para isso antes.

4- Confie no seu time. Você escolheu as pessoas que se reportam a você? Elas estão há algum tempo na sua equipe? Então porque não confiar na capacidade de discernimento delas? Demonstre confiança.

5- Não espere que os outros façam as coisas exatamente como você. Entenda que cada um se organiza de uma forma diferente e o seu modelo não é o ideal, é só o seu jeito.

6- Acompanhe os passos dos projetos. Estabeleça a necessidade de relatórios no início do processo. Trabalhe com cronogramas, prazos e metas para não deixar ninguém perdido.

7- Baixe o nível de ansiedade. Ao delegar funções, é possível que você esteja pedindo algo novo para alguém. Entenda a possibilidade de o profissional precisar de algum tempo para se organizar e começar a produzir.

8- Saiba que erros serão cometidos. Aceite que eles ocorrerão da mesma forma que aconteceriam se você fosse o responsável pelas funções. Quando toda a equipe, porém, aprende com os erros, a probabilidade de voltarem a acontecer é menor.

9- Não esconda informações e mostre-se disponível. Isto é fundamental para que o time sinta-se confiante em partilhar dúvidas e informações quando achar importante.

10- Sempre dê feedbacks. Essa é uma ferramenta fundamental para a evolução de sua equipe. Aponte os pontos positivos e negativos, mas o faça como estímulo para que as pessoas busquem aperfeiçoamento. Se for o caso, estabeleça uma parceria com o RH para cursos e palestras.

Para refletir: É sempre o começo que exige o máximo de esforço. James Penney.

Para ler: Você tem medo de delegar funções? em http://migre.me/b3frw

Para visitar: www.cio.uol.com.br

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Por que pagamos os preços mais altos do mundo?

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07/10/2012

Não é novidade para ninguém que no Brasil são praticados os preços mais altos do mundo para diversos bens e serviços: carros, eletrônicos, fármacos, telefonia etc. Também não é novidade que esses preços abusivos são atribuídos, invariavelmente, à elevada carga tributária, igualmente uma das mais elevadas do planeta. Lamento desapontá-lo, mas os elevados impostos não são a principal causa do abuso de preços em nosso país, e provarei a seguir.

Um dos melhores exemplos para comprovar que a principal causa do abuso de preços reside no abuso de quem os pratica é a indústria automobilística. Em geral os veículos importados custam aqui em média o dobro dos preços praticados nos EUA. Ocorre que a carga tributária incidente sobre o veículo lá é de 20% e aqui de 40%. Não precisa ser expert em matemática para perceber que a maior parte do sobrepreço não está nos impostos.

Uma pesquisa feita pelo banco de investimento Morgan Stanley, da Inglaterra, mostrou que algumas montadoras instaladas no Brasil são responsáveis por boa parte do lucro mundial das suas matrizes. O analista Adam Jonas, responsável pela pesquisa, concluiu que, no geral, a margem de lucro das montadoras no Brasil chega a ser três vezes maior que a de outros países.

Alguns comparativos de preços provocam indignação. O Corolla, por exemplo, no Brasil custa US$ 37.636,00, na Argentina US$ 21.658,00 e nos EUA US$ 15.450,00. O Jetta é vendido no México por R$ 32,5 mil, já aqui o mesmo carro custa R$ 65,7 mil. O Kia Soul, fabricado na Coréia, custa US$ 18 mil no Paraguai e US$ 33 mil no Brasil. Já o Hyundai ix35 é vendido na Argentina com o nome de Novo Tucson por R$ 56 mil, 37% a menos do que o consumidor brasileiro paga por ele: R$ 88 mil. 

A verdadeira causa é revelada, às vezes sem desfaçatez, por altos executivos das montadoras. Quando em visita a Manaus, o presidente mundial da Honda, Takanobu Ito, respondeu que, retirando os impostos, o preço do carro no Brasil é mais caro que em outros países porque “aqui se pratica um preço mais próximo da realidade. Lá fora é mais sacrificado vender automóveis”. Ele disse que o fator câmbio pesa na composição do preço do carro no Brasil, mas lembrou que o que conta é o valor percebido. “O que vale é o preço que o mercado paga”. E porque o consumidor brasileiro paga mais do que os outros? “Eu também queria entender – respondeu Takanobu Ito – a verdade é que o Brasil tem um custo de vida muito alto. Até os sanduíches do McDonalds aqui são os mais caros do mundo”.

Outra pérola: “O preço não tem nada a ver com o custo do produto. Quem define o preço é o mercado”, disse um executivo da Mercedes-Benz, para explicar porque o brasileiro paga R$ 265.00,00 por uma ML 350, que nos Estados Unidos custa o equivalente a R$ 75 mil. “Por que baixar o preço se o consumidor paga?”, explicou o executivo. Pior do que tudo isso: "sensibilizado", o governo ainda comete a insanidade de baixar o IPI, medida que só faria sentido se primeiro os preços fossem trazidos para a realidade do mercado internacional.

As razões são as mesmas para explicar os obscenos preços praticados por outros setores, a exemplo de eletrônicos (tablets e smartphones que o digam) e da telefonia - estudos respeitáveis apontam para um preço médio que chega a 10 vezes mais do que os praticados nos países desenvolvidos -, com o agravante de termos um dos piores serviços do mundo (vide o escandalosamente vergonhoso serviço prestado pelas famigeradas teles).

A conclusão a que podemos chegar, lamentavelmente, é uma só: os preços são altos simplesmente porque há quem pague, ou seja, nós. Para eles, do alto das suas montanhas de lucros, somos pobres e vaidosos otários.

Para refletir:  Não diga que a vitória está perdida se é de batalhas que se vive a vida. Raul Seixas.

Para ler: Brasil tem carro mais caro do mundo, Joel Leite, UOLCarros, reproduzido em jsantana61.blogspot.com

Para visitar: www.salariometro.sp.gov.br

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Vale a pena contratar consultoria?

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30/09/2012

Muitas vezes, quando nos deparamos com certos tipos de problemas e depois de várias tentativas infrutíferas de resolvê-los, enfrentamos o dilema de buscar ou não ajuda externa através da contratação de uma consultoria especializada. A razão da dúvida reside no fato de que há consultorias e consultorias, ou seja, sempre sabemos (ou vivenciamos) de casos em que o consultor na verdade era um embromador que não resolveu o problema e ainda piorou as coisas.

O problema, portanto, não está nas bem vindas consultorias, mas na qualidade (ou falta de) do consultor. Independentemente do porte da organização, mesmo em se tratando de uma micro ou pequena empresa, são vários os momentos em que o empreendedor precisa de ajuda externa. Aliás, quase sempre os principiantes são os que mais precisam, embora a arrogante autosuficiência às vezes turva-lhes a visão.

A primeira consultoria que uma empresa nascente precisa é a de um bom contador, que cuide da contabilidade, é claro, mas sobretudo que oriente o empreendedor no árido terreno da estúpida burocracia e do anacrônico aparato legal (principalmente tributário e trabalhista), minimizando o inevitável risco de ser flagrado (e punido) por agir em desconformidade com alguma das milhares de leis, portarias, resoluções e o raio que o parta. Esse é o principal requisito que se espera de um contador: ser antes de tudo um diligente e competente conselheiro.

A depender da área de atuação da empresa, diferentes problemas surgem e, quando mais complexos, terminam por exigir a presença de um especialista. O primeiro sintoma de que essa presença tornou-se necessária é o agravamento do problema apesar das tentativas de solução. Tal qual uma pessoa doente, que não procura o médico para fazer o diagnóstico e prescrever o tratamento correto, a empresa também pode morrer. O consultor de negócios, portanto, age como um médico da organização, sendo capaz de diagnosticar com precisão suas "doenças" e aplicar a terapia adequada.

Eis porque devemos ser muito criteriosos com a escolha, tal qual escolhemos um médico. Menos do que currículo, o mais importante requisito do consultor é o seu portifólio de trabalhos exitosos, que precisa ser validado através de contatos com quem o contratou antes. O bom consultor sabe fazer porque já fez outras vezes, isto é, tem experiência prática efetiva e isso normalmente requer muita quilometragem rodada. O problema é que o mercado está infestado de Rolando Lero, aquele sujeito que imposta a voz, fala como se soubesse alguma coisa e, ao espremer, não sai nada.

Ao longo dos quase 30 anos de atividade empresarial, passei por várias situações em que deixei de contratar consultoria e precisei gastar mais tempo e dinheiro para encontrar a saída sozinho. Na verdade, por muito tempo alimentei um preconceito contra os consultores e evitei-os deliberadamente. Ultimamente passei a agir de outro modo: para as mais diversas áreas da empresa tenho buscado bons consultores, reconhecidamente competentes e experientes, que têm ajudado muito a identificar problemas, melhorar processos, aumentar a produtividade etc. Mais uma lição que aprendi na vida e compartilho com os diletos leitores.

Para refletir: “A Liderança é uma poderosa combinação de estratégia e caráter. Mas, se tiver de passar sem um, que seja a estratégia". Gen. Norman Schwarzkopf.

Para ler: Transformando suor em ouro, de Bernardinho.

Para visitar: www.fdc.org.br

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