O pensamento de Peter Drucker

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20/01//2013

  Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), austríaco de nascimento e americano naturalizado, foi um consultor de gestão, professor e escritor, cujos escritos contribuíram para a fundação filosófica e prática da moderna gestão de negócios. Ele é um dos mais conhecidos e influentes pensadores e escritores da teoria e prática da moderna administração, tendo previsto muito do que viria a acontecer, como privatização e descentralização, a ascenção do Japão como poderosa economia mundial, a importância decisiva do marketing, e a emergência da sociedade da informação.

 Drucker produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais para além do mundo dos negócios. Três importantes conceitos emergem de seu pensamento: o primeiro é o de "(re)privatizações", que significa a privatização dos serviços públicos como forma de reduzir a burocracia; o segundo é a "gestão por objetivos", ou seja, um tipo de gestão caracterizada como um método de planejamento e avaliação baseado em fatores quantitativos; e o terceiro é a "descentralização das empresas" (outsourcing), em oposição à tradicional verticalização (concentração do negócio inteiro dentro da organização).

Muitos outros conceitos, idéias e crenças foram produto da genialidade de Drucker, dentre os quais destaco:

1. A importância do Terceiro Setor formado por Organizações Não-Governamentais e seu papel crucial em todos os países.

2. Um profundo ceticismo com a teoria macroeconômica, acreditando que economistas de todas as escolas falham ao explicar significativos aspectos das modernas economias.

3. Respeito ao trabalhador. Drucker acreditava  que empregados são um ativo, o mais valioso dos recursos das organizações, e não um fardo, e que o trabalho dos gestores é preparar as pessoas e lhes dar liberdade para agir.

4. A crença de que é inerente aos governos serem inábeis ou sem disposição para prover os novos serviços que as pessoas querem ou precisam. A isso ele batizou de "a doença dos governos".

5. A necessidade de abandonar planos. Segundo ele, organizações privadas e públicas têm a natural tendência humana de se fixar no sucesso de ontem, ao invés de procurar descobrir quando ele não é mais útil.

6. A primeira responsabilidade de uma companhia é servir seus clientes. O lucro não deve ser o primeiro objetivo, mas uma condição essencial para que continue existindo.

7. A crença de que grandes empresas deveriam ser vistas como nobres invenções da humanidade.

Para saber (e aprender) mais sobre Peter Drucker, nada melhor do que beber diretamente na fonte. Dentre seus mais de 30 livros, destacam-se Administração em tempos de grandes mudanças, A administração na próxima sociedade, e O gestor eficaz.  

Para refletir: O planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes. (Peter Drucker).

Para visitar: www.druckerinstitute.com

Para ler: Rumo à nova economia, Peter Drucker.

Montando uma equipe vencedora

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13/01//2013

Já escrevi nesse espaço sobre um dos maiores desafios que se impõe ao gestor, que é o de formar sua equipe, sobretudo quando da criação de um novo negócio ou quando se atravessa a turbulência de um processo de crescimento acelerado. Naquele texto, apresentei as 5 seguintes dicas, decorrentes de experiência própria:

1. Equilibre as presenças de profissionais nos três níveis (júnior, pleno e sênior), sem achatar (excesso de júniores), nem esticar (excesso de sêniores) a pirâmide de senioridade.

2. Não tente caçar com gato. Se você precisa caçar e não tem um cão, se vire para arrumar um, mas não tente fazer isso com um gato, porque pior do que uma vaga aberta é ela mal preenchida.

3. Pode não ser fácil encontrar o profissional com o perfil que você precisa, mas ele existe e sua obrigação é encontrá-lo.

4. Quem escolhe o jogador é o técnico: jamais deixe de dar a última palavra na escolha de um dos membros do seu time.

5. Oxigene a equipe: adote a estratégia de Jack Welch (o celebrado ex-CEO da GE sobre o qual escrevi aqui semana passada) que consiste em renovar, compulsória e anualmente, uma parte de todas as equipes da empresa.

Lendo sobre o tema, deparei-me com o artigo "Seis dicas para montar uma equipe vencedora", de Nathan Brown, que considero um excelente complemento ao que escrevi acima. Nathan acumula passagens por empresas de diferentes segmentos e sua trajetória inclui atuações na área comercial, no governo e em entidades sem fins lucrativos, e segue estas 6 regras na construção de uma equipe:

1. Não contratar por desespero.

2. Nunca ignorar uma bandeira vermelha.

3. Ajustar questões de personalidade.

4. Conjuntos de habilidades são, por vezes, menos importantes.

5. Envolver os líderes no processo de contratação.

6. Entrevistar todos os profissionais internos interessados na oportunidade antes de uma oferta externa.

Concordando com todas as regras, quero destacar e vincular a 2a e a 5a. Sob orientação de um consultor, passei a adotar como norma a realização de ao menos 3 entrevistas antes de qualquer contratação e, se ao menos um dos entrevistadores tiver alguma dúvida, a ordem é não contratar. Tenho visto no dia-a-dia bandeiras vermelhas não serem percebidas por mim, mas serem notadas por outros entrevistadores e vice-versa.

Vale atentar, finalmente, para a seguinte observação de Brown: se o profissional é muito capaz tecnicamente, mas tem uma personalidade perigosa, ele pode destruir a equipe. Inclua o time no processo de entrevista para minimizar esse risco. Ao envolver o grupo e ele identificar que aquela não é a pessoa certa, o time vai preferir esperar encontrar o perfil adequado a escolher o errado. Uma equipe que realmente gosta de trabalhar em conjunto é altamente produtiva e tem um turnover menor.

Para refletir: O problema de ser inovador é que você tem de ser teimoso e flexível ao mesmo tempo. E o difícil é descobrir quando ser o quê. ~ Jeff Bezos.

Para ler: Seis dicas para montar uma equipe vencedora, de Nathan Brown - http://migre.me/cGOvN 

As lições de Jack Welch

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06/01//2013

Um dos mais influentes e festejados gurus do mundo dos negócios, Jack Welch ficou famoso por sua liderança e técnicas de gestão adotadas com muito sucesso em uma das maiores e mais respeitadas empresas do mundo, a General Eletric (GE). Ele traçou uma nova estrada no mundo dos negócios e reescreveu as regras de como uma empresa de sucesso e lucrativa deve ser e conduzir seus negócios.

Jack Welch nasceu em 1935 na cidade de Salem, Massachusetts (EUA). Formou-se e tornou-se PhD em Engenharia Química, iniciou sua carreira na GE em 1960 e 21 anos mais tarde tornou-se CEO (Chief Executive Office) da empresa. Em 2001 se aposentou e hoje faz consultoria e palestras mundo afora. Jack é autor de dois livros de sucesso, Jack Definitivo e Paixão por Vencer.

Em sua passagem pela GE Welch erradicou ineficiências reduzindo estoques e eliminando burocracias. Ele fechou fábricas, reduziu a folha de pagamento e cortou unidades obsoletas. De acordo com sua filosofia empresarial, a empresa deve ocupar o primeiro ou o segundo lugar do seu segmento, ou então fechar as portas. Cada ano Welch demitia os 10% menos eficientes gerentes, enquanto bonificava os 20% mais eficientes. O programa de bonificação,  baseado em stock options, foi ampliado e chegou a atingir 1/3 de todos os empregados da empresa. Ele ficou também conhecido como "Jack Neutron" (em referência à bomba de nêutron) por eliminar empregados enquanto mantinha os prédios intactos.

Dentre as muitas lições até hoje ensinadas por Jack Welch, destaco algumas:

1. Faça mais do que esperam – Muitas pessoas fazem o que se espera que elas façam. Essas pessoas são a multidão que adora ficar reclamando que as oportunidades não aparecem, que tudo é muito difícil. Já outras pessoas gostam do que fazem, e fazem mais do que se espera que elas façam. Se você quer se diferenciar, quer ter sucesso, faça mais do que se espera.

2. Seja um líder inspirador; gerencie menos (supervisão controlada e burocracia matam o espírito competitivo e criativo da empresa); seja menos formal; energize as pessoas.

3. Crie uma visão e atraia a equipe para tornar essa visão realidade; envolva todos; receba idéias de todos; elimine limites; crie uma cultura de aprendizado.

4. Encare a realidade; veja as mudanças como uma oportunidade.

5. Simplifique (simplicidade é mais rápido, mais fácil de entender e menos suscetível a erros); faça follow-up de tudo; faça com qualidade; faça rapidamente.

E por fim, a lição de ouro de Jack: Divirta-se! Diversão deve ser um grande elemento na sua estratégia empresarial. Ninguém deveria ter um trabalho que não gostasse. Se você não acorda energizado e excitado com as possibilidades e desafios que o dia poderá lhe oferecer, então você está no trabalho errado. (Você pode acompanhar Jack Welch no twitter seguindo o perfil @jack_welch).

Para refletir: Não preste atenção somente nos números. Foque mais nos valores da empresa, na criação de um time, na troca de idéias, na cultura de incentivar e envolver a todos. ~ Jack Welch

Para ler: As 20 lições de Jack Welch - http://migre.me/cBjxX

A Geração Y

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30/12//2012

Segundo a Wikipedia, a Geração Y, também chamada geração do milênio ou geração da Internet, é um conceito em Sociologia que se refere à corte dos nascidos de meados da década de 1970 até meados da década de 1990, sendo antecedida pela Geração X e sucedida pela Geração Z.

Ainda de acordo com a Wikipedia, a Geração Y desenvolveu-se numa época de grandes avanços tecnológicos e prosperidade econômica. Os pais, não querendo repetir o abandono das gerações anteriores, encheram-nos de presentes, atenções e atividades, fomentando a autoestima de seus filhos. Eles cresceram vivendo em ação, estimulados por atividades, fazendo tarefas múltiplas. Acostumados a conseguirem o que querem, não se sujeitam às tarefas subalternas de início de carreira e lutam por salários ambiciosos desde cedo. É comum que os jovens dessa geração troquem de emprego com frequência em busca de oportunidades que ofereçam mais desafios e crescimento profissional. Uma de suas características atuais é a utilização de aparelhos de alta tecnologia e de última geração, como smartphones, tablets, videogames e notebooks.

Mas se engana quem pensa que na Geração Y tudo são só flores. Nascidos numa época de pós-utopias e modificação de visões políticas e existenciais, a chamada Geração Y cresceu em meio a um elevado individualismo e extremada competição. Não são jovens que, em geral, têm a mesma consciência política das gerações da época contracultural, conclui o verbete da Wikipedia.

Essas características da Geração Y têm despertado preocupação de pais e gestores que, sem conhecê-las, tendem a querer aplicar remédios úteis nas gerações anteriores, mas inócuos (ou até contraindicados) para esta geração. É preciso, também, entender que a busca da autorrealização está por trás do comportamento muitas vezes folgado, distraído, superficial e insubordinado desses jovens concebidos na era digital, democrática e da ruptura da família tradicional.

 Uma pesquisa da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP) revelou que 99% dos nascidos entre 1980 e 1993 só se mantêm envolvidos em atividades que gostam, e 96% acreditam que o objetivo do trabalho é a realização pessoal. Já outro estudo da consultoria americana Rainmaker Thinking revelou que 56% dos profissionais da Geração Y querem ser promovidos em um ano. A pressa mostra que eles estão ávidos para testar seus limites e continuar crescendo na vida profissional e pessoal.

Impulsivos e impacientes, não pensam duas vezes antes de mudarem de emprego caso não se sintam valorizados ou confortáveis no ambiente corporativo. Essas decisões são facilitadas pelo fato de terem uma estrutura de gastos cômoda, já que deixam as casas dos pais cada vez mais tarde. Por outro lado, a Geração Y aceita a imposição de limites (desde que muito bem explicados), valoriza a ética e se sente comprometida com a construção de um mundo melhor.

Como se pode facilmente constatar, não é fácil para nós, pais e gestores da Geração X, lidar com um jeito de ser e de ver o mundo tão diferente do nosso. Resta-nos exercitar a sabedoria para entender como são e aprender a conviver harmonicamente com eles.

Para refletir: “Não fique esperando ganhar dinheiro com a sua empresa. Faça ela crescer” – André Franken na #ExpoY

Para ler: "Código Y – Decifrando a Geração que está mudando o país”, de Marcos Calliari e Alfredo Motta.

Twitter: @jsantana61

A lição sabemos de cor, só nos resta aprender

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23/12//2012

Valho-me dos versos do mineiro Beto Guedes, que embalaram minha juventude engajada à esquerda, para retomar a temática da liderança, ciente de que a recorrência do tema se justifica pela sua importância. Liderar é uma arte peculiar: suas elementares lições são facílimas de compreender, mas dificílimas de colocar em prática. Vejamos algumas das mais importantes:

1. Liderar é servir. Essa abordagem, consagrada por James Hunter em seu best-seller "O monge e o executivo" é uma das mais difíceis de exercitar porque requer reprogramar nossa mente, cuja tendência é ver o liderado como um subordinado que existe para nos servir. Por trás desse aparente paradoxo, reside uma das mais eficazes estratégias de liderança, capaz de operar enormes transformações na complexa relação do líder com o liderado.

2. Elogiar mais, criticar menos. Outro grande desafio. Impacientes, intolerantes e autoritários, os líderes adoram criticar, repreender, humilhar, quase sempre em público. Elogiar, ao contrário, é exercício raro, praticado com parcimônia.

3. Ser acessível. Isso significa manter a porta da sala aberta, circular no "chão de fábrica", conversar com os liderados, ouvi-los, estabelecer canais para que ofereçam críticas e sugestões. Fazendo isso, o líder vai se deparar com uma desconcertante descoberta: não raras vezes um humilde liderado pode oferecer inestimável contribuição, até em questões estratégicas. O problema é abrir mão da comodidade de permanecer em seu pedestal, inacessível, ouvindo apenas os relatos (parciais) que seu primeiro escalão relata. 

4. Encorajar, reconhecer, recompensar. Uma palavra de encorajamento vinda do líder tem efeito mágico na mente e no coração do liderado, fazendo-o empenhar-se com maior vigor para o atingimento das suas metas. Quando atingidas, o líder deve sempre reconhecer (de preferência publicamente) e recompensar (as recompensas devem ser imediatas e vinculadas a objetivos exequíveis).

5. Humildade, compaixão, sensibilidade. A humildade é a maior de todas as virtudes, aquela capaz de despertar profunda admiração, embora pouco frequente nos líderes. Normalmente a pessoa humilde costuma sentir compaixão decorrente de notável sensibilidade, revelando uma percepção aguçada da natureza humana que faz com que enxergue o ser humano por trás do "recurso humano".

Por fim, faço uma confidência: leio e escrevo muito sobre essas coisas na insistente tentativa de aprender a praticá-las. Eis porque, caro leitor, devemos perseverar no aprendizado de lições tão singelas mas que, postas em prática, são capazes de transformar radicalmente o ambiente que esteja sob nossa liderança.

Para refletir: "Ninguém é suficientemente sábio sozinho." -- Tito Plautus

Para visitar: www.ibccoaching.com.br

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5 sinais de um líder ruim

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09/12//2012

Em recente artigo da revista Information Week, a temática do líder problemático foi explorada a partir de depoimentos de Ronald Riggio, professor de psicologia organizacional e liderança no Claremont McKenna College, na Califórnia. Embora o texto tenha focado na liderança de departamentos de TI (Tecnologia da Informação), as suas interessantes considerações podem ser aplicadas a quaisquer lideranças. Vamos, então, às 5 maneiras que Riggio aponta para identificar um chefe ruim:

1. Uma insaciável sede de poder

“O poder se torna inebriante, porque todos os súditos estão fazendo o que você quer fazer e isso é muito viciante”, diz Riggio. “O verdadeiro problema, porém, é que os líderes que abusam de seu poder não estão desenvolvendo as pessoas para colaborar com eles, mas sim para obedecê-los." O que é pior, adverte Riggio, é que os líderes que ficam bêbados com o poder muitas vezes começam a acreditar que as regras não se aplicam a eles e que eles estão de alguma forma acima da lei.

2. Punição acima da positividade

Ao invés de capacitar os membros da equipe e fomentar a confiança, sugere Riggio, líderes ruins controlam seus adeptos utilizando medo e punição. Ao exigir a obediência completa e punir profissionais que questionam decisões, um chefe ruim cria um ambiente desprovido de inovação e colaboração. “A estratégia de gestão punitiva é realmente terrível, porque os líderes acabam gastando todo o seu tempo à procura de erros ou de pessoas que estão fora da linha e caindo sobre eles”, diz Riggio.

3. Falha de comunicação

A ausência de comunicação com os colegas é um sinal chave de um mau líder, de acordo com Riggio. “O maior problema com os líderes pobres é a tendência de má comunicação”, diz ele. “[Pobres] líderes acreditam que os seguidores não querem saber ou não precisam de certas informações”.

4. Um ego em overdrive

Um líder com um ego fora de controle é uma coisa perigosa. “Narcisismo extremo é realmente problemático”, adverte Riggio. “Quando a autoconfiança torna-se narcisismo, o líder se torna tóxico”. Os líderes precisam ter uma certa humildade para reconhecer as responsabilidades que vêm junto com a liderança e precisam entender que é um privilégio cuidar dos interesses de uma equipe e organização".

5. Sobrecarga de paixão

Tal qual a autoconfiança, a paixão é uma característica poderosa de um bom líder, mas os líderes não devem permitir que sua paixão pela gestão ou pela tecnologia substitua a sua compaixão pelas pessoas. “Às vezes a paixão toma o lugar o senso de humanidade, especialmente se o foco é sempre na tecnologia, nas coisas, e não nas pessoas que estão criando as coisas”, conclui Riggio.

Para refletir: "Há sempre um momento no tempo em que uma porta se abre e deixa entrar o futuro." -- Graham Green

Para visitar: informationweek.itweb.com.br

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A importância do investimento público

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16/12//2012

Tive o privilégio de liderar a formulação da atual política de desenvolvimento econômico do governo de Sergipe e de conduzí-la nos primeiros quatro anos. Das suas três dimensões - atração do investimento privado, apoio às micro e pequenas empresas, e desenvolvimento científico e tecnológico -, a primeira foi a que teve seus êxitos mais visíveis e as razões são quase óbvias, sobretudo por conta da geração de milhares de empregos.

O fomento e a atração do investimento privado em um Estado como Sergipe requer um vasto conjunto de fatores e de instrumentos, dentre os quais se destacam a concessão de incentivos fiscais, o ambiente de negócios (aí incluída a confiabilidade e a postura ética dos agentes públicos), a disponibilidade de mão-de-obra e a infraestrutura produtiva.

A infraestrutura produtiva inclui meios de transporte (rodovias, ferrovias, aeroporto, porto etc), suprimento de água, energia elétrica e gás, e a oferta de adequadas áreas industriais, grande parte fruto do investimento público. Quanto melhor for essa infraestrutura, maior a competitividade do Estado, ou seja, sua capacidade de ganhar a acirrada disputa com outros Estados por novos empreendimentos.

O investimento público em infraestrutura produtiva, que vem sendo realizado por sucessivos governos ao longo das últimas décadas, tem sido um dos mais importantes diferenciais para o desenvolvimento industrial de Sergipe, mas a demanda por novos investimentos não para de crescer, o que é absolutamente natural. Novas estradas (às vezes pequenos trechos para interligar novas grandes indústrias a rodovias existentes) e a melhoria da infraestrutura e implantação de novos distritos industriais tornam-se essenciais, razão pela qual fazem parte do atual plano de investimentos do governo.

Essa mesma classe de investimento igualmente impacta outra indústria de grande significado para a economia sergipana, o Turismo, cuja política estadual conduzi no biênio 2009/2010, quando foram incorporadas à SEDETEC as funções da SETUR. Com a consolidação dos principais destinos turísticos (Xingó com a revitalização da Rota do Sertão, e litoral sul com as pontes Joel Silveira e Gilberto Amado), urge a abertura de uma nova fronteira, desta feita no litoral norte, cujo principal requisito é a construção da SE-100 Norte ligando Pirambu a Pacatuba.

Eis porque fui tomado de desagradável surpresa e profunda indignação quando vi o Proinveste (programa de empréstimos do governo federal para fomentar o investimento público nos Estados nesse momento de severas dificuldades financeiras), inacreditavelmente, não ter sua contratação autorizada pela Assembléia Legislativa. Dentre os muitos projetos do Proinveste, novas rodovias (inclusive a SE-100N) e melhorias em Distritos Industriais estavam contemplados, restando a conclusão de que, como consequência do ato dos deputados que votaram contra, a economia sergipana perderá competitividade, principalmente para os vizinhos Estados nordestinos.

Para refletir: Mas a ambição do homem é tão grande que, para satisfazer uma vontade presente, não pensa no mal que daí a algum tempo pode resultar dela. -- Maquiavel

Para visitar: www.bndes.gov.br

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