5 sinais de um líder ruim

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09/12//2012

Em recente artigo da revista Information Week, a temática do líder problemático foi explorada a partir de depoimentos de Ronald Riggio, professor de psicologia organizacional e liderança no Claremont McKenna College, na Califórnia. Embora o texto tenha focado na liderança de departamentos de TI (Tecnologia da Informação), as suas interessantes considerações podem ser aplicadas a quaisquer lideranças. Vamos, então, às 5 maneiras que Riggio aponta para identificar um chefe ruim:

1. Uma insaciável sede de poder

“O poder se torna inebriante, porque todos os súditos estão fazendo o que você quer fazer e isso é muito viciante”, diz Riggio. “O verdadeiro problema, porém, é que os líderes que abusam de seu poder não estão desenvolvendo as pessoas para colaborar com eles, mas sim para obedecê-los." O que é pior, adverte Riggio, é que os líderes que ficam bêbados com o poder muitas vezes começam a acreditar que as regras não se aplicam a eles e que eles estão de alguma forma acima da lei.

2. Punição acima da positividade

Ao invés de capacitar os membros da equipe e fomentar a confiança, sugere Riggio, líderes ruins controlam seus adeptos utilizando medo e punição. Ao exigir a obediência completa e punir profissionais que questionam decisões, um chefe ruim cria um ambiente desprovido de inovação e colaboração. “A estratégia de gestão punitiva é realmente terrível, porque os líderes acabam gastando todo o seu tempo à procura de erros ou de pessoas que estão fora da linha e caindo sobre eles”, diz Riggio.

3. Falha de comunicação

A ausência de comunicação com os colegas é um sinal chave de um mau líder, de acordo com Riggio. “O maior problema com os líderes pobres é a tendência de má comunicação”, diz ele. “[Pobres] líderes acreditam que os seguidores não querem saber ou não precisam de certas informações”.

4. Um ego em overdrive

Um líder com um ego fora de controle é uma coisa perigosa. “Narcisismo extremo é realmente problemático”, adverte Riggio. “Quando a autoconfiança torna-se narcisismo, o líder se torna tóxico”. Os líderes precisam ter uma certa humildade para reconhecer as responsabilidades que vêm junto com a liderança e precisam entender que é um privilégio cuidar dos interesses de uma equipe e organização".

5. Sobrecarga de paixão

Tal qual a autoconfiança, a paixão é uma característica poderosa de um bom líder, mas os líderes não devem permitir que sua paixão pela gestão ou pela tecnologia substitua a sua compaixão pelas pessoas. “Às vezes a paixão toma o lugar o senso de humanidade, especialmente se o foco é sempre na tecnologia, nas coisas, e não nas pessoas que estão criando as coisas”, conclui Riggio.

Para refletir: "Há sempre um momento no tempo em que uma porta se abre e deixa entrar o futuro." -- Graham Green

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A importância do investimento público

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16/12//2012

Tive o privilégio de liderar a formulação da atual política de desenvolvimento econômico do governo de Sergipe e de conduzí-la nos primeiros quatro anos. Das suas três dimensões - atração do investimento privado, apoio às micro e pequenas empresas, e desenvolvimento científico e tecnológico -, a primeira foi a que teve seus êxitos mais visíveis e as razões são quase óbvias, sobretudo por conta da geração de milhares de empregos.

O fomento e a atração do investimento privado em um Estado como Sergipe requer um vasto conjunto de fatores e de instrumentos, dentre os quais se destacam a concessão de incentivos fiscais, o ambiente de negócios (aí incluída a confiabilidade e a postura ética dos agentes públicos), a disponibilidade de mão-de-obra e a infraestrutura produtiva.

A infraestrutura produtiva inclui meios de transporte (rodovias, ferrovias, aeroporto, porto etc), suprimento de água, energia elétrica e gás, e a oferta de adequadas áreas industriais, grande parte fruto do investimento público. Quanto melhor for essa infraestrutura, maior a competitividade do Estado, ou seja, sua capacidade de ganhar a acirrada disputa com outros Estados por novos empreendimentos.

O investimento público em infraestrutura produtiva, que vem sendo realizado por sucessivos governos ao longo das últimas décadas, tem sido um dos mais importantes diferenciais para o desenvolvimento industrial de Sergipe, mas a demanda por novos investimentos não para de crescer, o que é absolutamente natural. Novas estradas (às vezes pequenos trechos para interligar novas grandes indústrias a rodovias existentes) e a melhoria da infraestrutura e implantação de novos distritos industriais tornam-se essenciais, razão pela qual fazem parte do atual plano de investimentos do governo.

Essa mesma classe de investimento igualmente impacta outra indústria de grande significado para a economia sergipana, o Turismo, cuja política estadual conduzi no biênio 2009/2010, quando foram incorporadas à SEDETEC as funções da SETUR. Com a consolidação dos principais destinos turísticos (Xingó com a revitalização da Rota do Sertão, e litoral sul com as pontes Joel Silveira e Gilberto Amado), urge a abertura de uma nova fronteira, desta feita no litoral norte, cujo principal requisito é a construção da SE-100 Norte ligando Pirambu a Pacatuba.

Eis porque fui tomado de desagradável surpresa e profunda indignação quando vi o Proinveste (programa de empréstimos do governo federal para fomentar o investimento público nos Estados nesse momento de severas dificuldades financeiras), inacreditavelmente, não ter sua contratação autorizada pela Assembléia Legislativa. Dentre os muitos projetos do Proinveste, novas rodovias (inclusive a SE-100N) e melhorias em Distritos Industriais estavam contemplados, restando a conclusão de que, como consequência do ato dos deputados que votaram contra, a economia sergipana perderá competitividade, principalmente para os vizinhos Estados nordestinos.

Para refletir: Mas a ambição do homem é tão grande que, para satisfazer uma vontade presente, não pensa no mal que daí a algum tempo pode resultar dela. -- Maquiavel

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Atitude: é isso que o mercado espera de você

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02/12//2012

A empresa onde você trabalha pode (e deve) ser vista como uma extensão da sua casa e da sua família, afinal de contas por volta de 50% de todo o tempo da sua existência é ali desprendido. Vista como uma segunda casa (e uma segunda família), a empresa precisa ser tratada com carinho, atenção e zelo, como o ente que lhe garante o sustento e que lhe proporciona realização e prosperidade.

Infelizmente alguns não tratam assim o seu trabalho, limitando-se a "cumprir tabela", sem entusiasmo, sem estabelecer um vínculo afetivo e sem despertar o senso de pertencimento. Desses, uma parte vai além, nutrindo sentimentos negativos com relação à empresa e desenvolvendo o péssimo hábito de reclamar, manifestando suas insatisfações nos corredores e nas conversas de grupo, às vezes contaminando os colegas mais influenciáveis. A esses, recomendo o seguinte: faça uma análise honesta para descobrir se o problema está em você, ou seja, se a empresa tem feito a parte dela e você é que não consegue deixar de ser o chato do time. É fácil descobrir: se a maioria está satisfeita, não resta dúvida que você está equivocado. Se, por outro lado, ficar evidente que a empresa é a causa das insatisfações, suas e da maioria, não perca tempo: caia fora! Vá buscar novas oportunidades, que aliás nunca faltam para os verdadeiramente bons profissionais.

Sob outro ponto de vista, o mesmo problema requer atenção especial dos gestores para descobrir esses chatos reclamadores e agir: às vezes, raras, uma boa conversa pode fazê-los mudar de atitude; se não funcionar, mostre que a porta de saída é a serventia da casa e nunca esqueça de que ninguém é indispensável. Mesmo que venha a fazer falta em um primeiro momento, o ganho com a saída de um jogador que não tem compromisso com a vitória será sempre maior do que sua permanência em campo. Além do mais, o clima organizacional dos que ficam vai se tornar muito mais agradável.

Tenho visto casos de chatos que são tecnicamente competentes e que teriam uma promissora carreira pela frente, mas esse comportamento faz com que se inviabilizem. A competência, aliás, requer não apenas conhecimentos e escolaridade, mas sobretudo atitudes positivas e habilidades que, ao fim e ao cabo, produzam resultados palpáveis e mensuráveis.  Para que o essencial aconteça - a produção crescente de resultados - você precisará não somente ser parte importante da engrenagem da organização mas, e principalmente, sentir orgulho e amar a camisa que veste.

Para refletir: "Para as questões de estilo, nade seguindo a correnteza; nas questões de princípio, seja sólido como uma rocha." -- Thomas Jefferson

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Quem precisa falar inglês?

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25/11/2012

Sem pestanejar, a melhor resposta para esta pergunta é: quase todo mundo. Pelas mais diferentes razões, o fato é que raras são as pessoas de países cuja língua não seja a inglesa, que não se beneficiariam de algum modo ao dominar o idioma mais importante do mundo contemporâneo.

No mercado de trabalho, dominar um segundo idioma é essencial e quem fala inglês ganha bem mais. É o que mostra uma pesquisa do Grupo Catho feita em todo o país, segundo a qual um profissional com cargo executivo numa corporação e que tem a fluência em inglês pode ganhar até 50% a mais que uma pessoa que exerce a mesma função, mas que não fala o idioma fluentemente. Hoje em dia, falar inglês já não é mais um diferencial profissional, mas um pré-requisito para quem busca as melhores vagas no mercado de trabalho e pensa em crescer profissionalmente.

Mas no quesito fluência no idioma inglês a realidade do nosso país é decepcionante. Os brasileiros apresentam um dos piores desempenhos do mundo ao se comunicar em inglês. De acordo com o EF English Proficiency Index (EF EPI) de 2012, o país está na 46ª posição em um ranking que considera 54 países. Cerca de 1,7 milhão de pessoas foram testadas, 130 mil das quais no Brasil. Os suecos são os mais fluentes em inglês, seguidos pela Dinamarca, Holanda, Finlândia, Noruega, Bélgica, Áustria, Hungria, Alemanha, Polônia e República Checa que também dominam o topo do ranking, todos com "proficiência muito alta" ou "alta" em inglês.

A América Latina tem um desempenho baixo, e o Brasil fica atrás de Argentina (o melhor colocado na região, único com "proficiência moderada" no continente, e em 20º lugar no ranking geral), Uruguai, Peru, Costa Rica, México, Chile, Venezuela, El Salvador e Equador. O relatório do EF EPI ressalta que o chamado analfabetismo funcional – ou seja, a incapacidade de pessoas alfabetizadas entenderem o que está escrito – tem grande influência na posição do Brasil, e constitui-se em um limitador para o aprendizado de línguas, o que explicaria a "proficiência muito baixa".

O inglês é a língua do mundo globalizado, da Internet e das redes sociais, que viabiliza a comunicação com pessoas de outros países e proporciona maior acesso à cultura e ao lazer. Aprender inglês descortina uma imensa gama de oportunidades, experiências e conhecimentos inacessíveis para quem não domina esse idioma.

Se você, caro leitor, ainda não fala inglês, nunca é tarde para começar. Saiba que esse aprendizado depende de um esforço pessoal, mas é uma experiência gratificante e que pode ser prazerosa quando se utiliza um método que seja motivador, dinâmico e focado nas habilidades de comunicação. Seja criterioso na escolha do curso, não aceite turmas com mais de 10 alunos, nem com grandes diferenças de faixas etárias e matricule-se imediatamente!

Para refletir: "Não há nada mais difícil ou perigoso do que tomar a frente na introdução de uma mudança." -- Maquiavel

Para visitar: www.ef.com.br/epi/

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Consumo de bebidas alcoólicas: diferenças entre EUA e Brasil

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18/11/2012

 

O consumo excessivo de bebidas alcoólicas, e suas graves consequências, é tema recorrente que tem fomentado polêmicas mundo afora. Há muito tem me chamado a atenção o rigor da legislação federal dos EUA que trata da matéria e que proibe, dentre outras coisas: o consumo de qualquer bebida alcoólica por menores de 21 anos; o consumo em logradouros públicos; e o funcionamento de bares após 2h da madrugada.

É notável como a sociedade norte-americana trata com naturalidade essas restrições. Nos bares e pubs, normalmente após 21h, é comum os jovens serem obrigados a apresentar documento de identidade na entrada para comprovar idade superior a 21 anos, mesmo que tenha mais de 18 e que não vá consumir bebida alcoólica. As baladas costumam começar cedo, atingindo o auge entre 23h e 1h, sendo absolutamente normal policiais fardados circularem tranquilamente inspecionando o ambiente. Quando chega 1h30, as luzes acendem, a música para e, pontualmente às 2h, o estabelecimento é fechado e as pessoas costumam ir para suas casas. Perambular pela rua? Não convém porque certamente a polícia vai abordar.
Maior rigor ainda é aplicado aos raros que teimam em beber e dirigir, considerada uma das mais graves infrações do trânsito. Se houver um acidente e for detectado que o motorista ingeriu álcool além dos limites estabelecidos em leis estaduais, as penalidades costumam ser severas. As restrições chegam ao ponto de ser proibida a venda de bebidas alcóolicas em estabelecimentos comerciais após as 22h.

Conversei com cidadãos de lá e para eles tudo isso é natural e correto. Chegando aqui, troquei idéias com um amigo norte-americano que reside em Aracaju e, consequentemente, conhece a liberalidade da legislação brasileira. Ele foi taxativo: atualmente o rigor da legislação americana poderia até ser dispensável porque a sociedade já incorporou e apóia incondicionalmente as limitações. Segundo ele, se um grupo de jovens sai para a noite e um deles insiste em dirigir após beber, os demais tentam impedir e, se não conseguirem, jamais aceitam a carona.
Opinando sobre o Brasil, ele acredita que o rigor adotado nos EUA caberia muito bem aqui, onde festas começam muito tarde da noite e varam a madrugada (idem quanto aos bares), com o consumo exagerado de bebidas, sobretudo por jovens com menos de 21 anos, contribuindo para elevar a níveis assustadores as estatísticas de acidentes graves, muitos deles fatais.

A conclusão a que chego é que temos muito a aprender com outros países do mundo (vários deles, além dos EUA, também possuem legislações muito restritivas quanto ao consumo de álcool), inclusive nesse particular, onde a excessiva tolerância e permissividade têm imposto um custo muito elevado para a sociedade.

Para refletir: Inquietação é a marca registrada da existência. -- Arthur Schopenhauer.

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Copa e Olimpíada: quem vai pagar a conta?

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11/11/2012

Exercitando minimamente a autocrítica, havemos de reconhecer que em nosso querido Brasil continuam fortemente sedimentados "princípios" que norteiam alguns agentes públicos e privados e que produzem inestancáveis sangrias dos cofres públicos.

Eis a razão de tantos, como eu, injustamente taxados de pessimistas, preocuparem-se com a realização dos dois maiores eventos esportivos do planeta - a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016 - por essas bandas. Ao primeiro, adicione-se um fato recente: quem o capitaneia, a famosa FIFA, teve seus dirigentes envolvidos em esquemas de deslavada corrupção, e sobre a CBF, dispensam-se comentários.

Como somos um povo de rarefeita memória, a farra dos Jogos Panamericanos do Rio de Janeiro (PAN-2007), cujo orçamento saltou de R$ 400 milhões para R$ 3,4 bilhões, com fartos indícios de superfaturamento, deveriam servir como um grande sinal de alerta. Consideremos, pois, que o orçamento oficial das Olimpíadas de 2016 é de R$ 38,7 bi e da Copa de 2014 R$ 40 bi (a anterior, na África do Sul, custou R$ 15 bi). Se a "margem de erro" for a mesma do PAN-2007, estamos literalmente ... deixe prá lá.

É bem verdade que esses eventos, em alguma medida, vão antecipar investimentos em infraestrutura, sobretudo urbana, que podem se traduzir em ganhos permanentes para os cidadãos, além de poder alavancar a indústria do turismo. Ocorre que, a partir da experiência do PAN-2007, estudos apontaram que esses investimentos pouco favoreceram justamente quem mais os demandam: as classes menos favorecidas (vide link abaixo para o artigo "O Jogo da Desigualdade").

E quanto aos propagados argumentos dos defensores desses megaeventos? Os estudos provam que, em alguns casos, e o mais emblemático é Barcelona, pode-se obter um grande saldo positivo mas, infelizmente, é a exceção. No final das contas, sobretudo em se tratando de países em desenvolvimento, a tendência é sobrar um gigantesco passivo a ser pago, como de costume, pela sociedade, como ocorreu com a Grécia. Esperemos que, ao menos no caso da Copa de 2014, antes de pagar essa conta o povo brasileiro curta o efêmero momento de alegria com a conquista do campeonato.

Como a "sorte está lançada" (ou seria o azar?), não nos resta torcer para que os eventos não dêem certo. O que nos cabe é exigir dos agentes envolvidos com a organização das duas competições o máximo de transparência, seriedade e espírito público, para ao menos minimizar a conta que, com certeza, iremos pagar.

Para refletir: É melhor merecer as honras sem recebê-las do que recebê-las sem merecer. - Mark Twain

Para ler: O Jogo da Desigualdade - http://migre.me/5a2II

Para visitar: www.ipea.gov.br

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A diferença entre estar ocupado e estar produzindo

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04/11/2012

Existe uma sutil diferença entre estar ocupado e estar produzindo e isso vale para todo mundo. Em uma organização, salvo naquelas em que o déficit gerencial é tão grande que permite a ociosidade (praga que se assemelha a uma torneira vasando e jogando água fora), todos costumam estar sempre ocupados, mas isso não é bastante. Se a ocupação de cada um não puder ser medida em contribuição para a receita a ser faturada, em geral estamos diante de uma forma dissimulada de ociosidade. Isso se torna ainda mais grave quando se trata das equipes responsáveis diretamente pela produção de receita.

O gestor ou o empreendedor devem estar atentos a essa fonte de custo, procurando sempre avaliar se o que cada colaborador está fazendo pode ser classificado como atividade produtiva. Uma boa forma de fazer essa avaliação é fazendo essa pergunta: o que ocorreria se essa atividade deixasse de ser feita? Se houver dúvida para respondê-la, muito provavelmente estamos diante de uma atividade dispensável ou, no mínimo, que pode ser combinada com outra ou diluída entre vários membros da equipe.

Mas a preocupação não deve ser apenas do gestor. O empregado deve tê-la de igual modo, analisando os resultados produzidos pelas suas atividades e, se perceber que são poucos, adicionando outras que tragam mais resultados mensuráveis para a organização. Se assim não fizer, mais cedo ou mais tarde irá se deparar com um aviso prévio de rescisão de contrato de trabalho.

É claro que existem atividades de apoio, intermediárias ou administrativas, que são indispensáveis e não contribuem diretamente para a produção de receita, mas é preciso cuidar para que sejam limitadas e de baixo impacto no custo total da organização.

 A dificuldade é separar o joio do trigo. Em minha experiência empresarial de quase 30 anos aprendi que há muitas atividades tidas como importantes, mas que pouco acrescentam à geração de receita e, não raramente, impõem custo elevado. Às vezes aparecem como camadas gerenciais desnecessárias, outras vezes como atividades de controle que servem de moletas quando não se tem um processo produtivo bem definido, e assim por diante. Conheço situações surreais, em que equipes foram reduzidas em até 40% sem que tenha havido perda na produção: a receita manteve-se a mesma, mas o custo foi expressivamente reduzido.

Nessa mesma linha de raciocínio, é sempre bom lembrar que vivemos uma era de versatilidade profissional, onde não cabe mais formar um time de jogadores  que só sabem jogar em posições fixas. O profissional que pretender se diferenciar, e consequentemente ascender na hierarquia organizacional, precisa aprender e praticar, desde cedo, o máximo de polivalência possível, e pensar duas vezes antes de dizer "essa tarefa não é minha".

Para refletir: Todo homem é culpado do que não fez. Voltaire.

Para ler: O verdadeiro poder, de Vicente Falconi.

Para visitar: www.livrariacultura.com.br

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Sistema de Gestão da Qualidade (II)

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28/10/2012

Na primeira parte desse texto vimos o que é um Sistema de Gestão da Qualidade, uma breve história da Gestão da Qualidade Total (GQT) e sua importância para a competitividade e até para a sobrevivência das organizações, enquanto poderosa ferramenta que possibilita a otimização de processos e a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos.

Certificar o Sistema de Gestão da Qualidade garante uma série de benefícios à organização. Além do ganho de visibilidade frente ao mercado, surge também a possibilidade de exportação para mercados exigentes ou fornecimento para clientes que queiram comprovar a capacidade que a organização tem de garantir a manutenção das características de seus produtos.

A certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade se dá através de empresas de auditoria, reconhecidas e autorizadas, que validam se o sistema está aderente a um determinado conjunto de normas. Em todo o mundo, as normas mais adotadas são da série ISO 9000, da International Organization for Standardization (www.iso.org), que se aplicam a organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão. Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.

A versão atual da norma, ISO 9001:2008, foi aprovada no fim do ano de 2008. Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas, dentre os quais: padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o produto e conseqüentemente o cliente; monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios; implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo; inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário; e revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.

As normas fixam diretrizes gerais, mas não pretendem modelar ou engessar os sistemas de gestão da qualidade, que devem ser elaborados a partir da realidade de cada organização, seja ela pública, privada ou do terceiro setor. Para a construção do seu sistema, é conveniente que a organização busque o apoio de uma consultoria especializada, sabendo que será necessário desprender considerável esforço, sem falsas expectativas de estar preparada para a certificação em menos de um ano a partir do início da elaboração do sistema.

Obtida a certificação, é preciso entender que o certificado não é um diploma a ser fixado na parede e um instrumento de marketing a ser corretamente explorado, mas, antes de tudo, o atestado de que existe um sistema de gestão da qualidade que precisa ser seguido cotidianamente e que, como tal, trará benefícios permanentes para a organização.

A disseminação da cultura da Gestão da Qualidade Total tem contado com o apoio do Sebrae e de várias organizações, como o Movimento Brasil Competitivo (www.mbc.org.br) e o Movimento Competitivo Sergipe (www.mcs.org.br).

Para refletir: Aquele que fala irrefletidamente assemelha-se ao caçador que dispara sem apontar. Montesquieu.

Para ler: Gestão da Qualidade, diversos autores, Editora FGV.

Para visitar: www.msc.org.br

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Sistema de Gestão da Qualidade (I)

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21/10/2012

Muito se fala sobre qualidade e sua importância para as organizações, mas é preciso entender que tudo começa com a elaboração e implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização dos processos. Além disso, o sistema evidencia e estabelece a preocupação com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos.

Segundo Rose Mary Juliano Longo, do IPEA, foi a partir da década de 50 que surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, trazendo uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A  gestão da qualidade total (GQT ou TQM), como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser um problema da organização, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.

Ainda de acordo com Rose Longo, a Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros. A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição. Implica em uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema de controle.

Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência, afirma a pesquisadora do IPEA.

A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes, conclui Rose Longo.

Na segunda parte desse texto, que você lerá no próximo domingo, vamos explicar como certificar um Sistema de Gestão da Qualidade com base na Norma ISO 9001.

Para refletir: Ninguém consegue sabotar um programa de qualidade mais depressa do que um líder que não se engaja. George Kent.

Para ler: A Qualidade desde o projeto, de J. M. Juran.

Para visitar: www.mbc.org.br

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A difícil arte de delegar

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14/10/2012

Uma das maiores dificuldades dos líderes é definir a fronteira entre aquilo que deve ser delegado e o que ele mesmo precisa executar. Estudos indicam que a maior parte dos líderes tende a centralizar atividades que poderiam (e deveriam) ser delegadas aos liderados, produzindo uma sobrecarga que termina por prejudicar a si e, consequentemente, o atingimento dos resultados.

Confesso que vivo esse dilema cotidianamente e não tem sido fácil descentralizar atividades e acompanhar à devida distância, mas sempre que isso acontece tenho me surpreendido com o resultado positivo. O fato é que a prática da delegação gera motivação e acelera o processo de amadurecimento da equipe, sendo essencial para que o líder possa dispor do necessário tempo para se dedicar às questões estratégicas, libertando-se da estafante rotina operacional.

Recentemente, a revista CIO (www.cio.uol.com.br) trouxe matéria intitulada "Você tem medo de delegar funções?", da qual extraio essas 10 interessantes dicas:

1- Observe sua equipe. Conheça cada uma das pessoas que trabalham com você, a personalidade, os pontos fortes e fracos.

2- Seja transparente. Deixe muito claro os valores, a missão e a estratégia da empresa.

3- Entenda que esse será um desafio não só para você, mas para todas as pessoas da equipe. E, talvez, elas não tenham sido preparadas para isso antes.

4- Confie no seu time. Você escolheu as pessoas que se reportam a você? Elas estão há algum tempo na sua equipe? Então porque não confiar na capacidade de discernimento delas? Demonstre confiança.

5- Não espere que os outros façam as coisas exatamente como você. Entenda que cada um se organiza de uma forma diferente e o seu modelo não é o ideal, é só o seu jeito.

6- Acompanhe os passos dos projetos. Estabeleça a necessidade de relatórios no início do processo. Trabalhe com cronogramas, prazos e metas para não deixar ninguém perdido.

7- Baixe o nível de ansiedade. Ao delegar funções, é possível que você esteja pedindo algo novo para alguém. Entenda a possibilidade de o profissional precisar de algum tempo para se organizar e começar a produzir.

8- Saiba que erros serão cometidos. Aceite que eles ocorrerão da mesma forma que aconteceriam se você fosse o responsável pelas funções. Quando toda a equipe, porém, aprende com os erros, a probabilidade de voltarem a acontecer é menor.

9- Não esconda informações e mostre-se disponível. Isto é fundamental para que o time sinta-se confiante em partilhar dúvidas e informações quando achar importante.

10- Sempre dê feedbacks. Essa é uma ferramenta fundamental para a evolução de sua equipe. Aponte os pontos positivos e negativos, mas o faça como estímulo para que as pessoas busquem aperfeiçoamento. Se for o caso, estabeleça uma parceria com o RH para cursos e palestras.

Para refletir: É sempre o começo que exige o máximo de esforço. James Penney.

Para ler: Você tem medo de delegar funções? em http://migre.me/b3frw

Para visitar: www.cio.uol.com.br

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Por que pagamos os preços mais altos do mundo?

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07/10/2012

Não é novidade para ninguém que no Brasil são praticados os preços mais altos do mundo para diversos bens e serviços: carros, eletrônicos, fármacos, telefonia etc. Também não é novidade que esses preços abusivos são atribuídos, invariavelmente, à elevada carga tributária, igualmente uma das mais elevadas do planeta. Lamento desapontá-lo, mas os elevados impostos não são a principal causa do abuso de preços em nosso país, e provarei a seguir.

Um dos melhores exemplos para comprovar que a principal causa do abuso de preços reside no abuso de quem os pratica é a indústria automobilística. Em geral os veículos importados custam aqui em média o dobro dos preços praticados nos EUA. Ocorre que a carga tributária incidente sobre o veículo lá é de 20% e aqui de 40%. Não precisa ser expert em matemática para perceber que a maior parte do sobrepreço não está nos impostos.

Uma pesquisa feita pelo banco de investimento Morgan Stanley, da Inglaterra, mostrou que algumas montadoras instaladas no Brasil são responsáveis por boa parte do lucro mundial das suas matrizes. O analista Adam Jonas, responsável pela pesquisa, concluiu que, no geral, a margem de lucro das montadoras no Brasil chega a ser três vezes maior que a de outros países.

Alguns comparativos de preços provocam indignação. O Corolla, por exemplo, no Brasil custa US$ 37.636,00, na Argentina US$ 21.658,00 e nos EUA US$ 15.450,00. O Jetta é vendido no México por R$ 32,5 mil, já aqui o mesmo carro custa R$ 65,7 mil. O Kia Soul, fabricado na Coréia, custa US$ 18 mil no Paraguai e US$ 33 mil no Brasil. Já o Hyundai ix35 é vendido na Argentina com o nome de Novo Tucson por R$ 56 mil, 37% a menos do que o consumidor brasileiro paga por ele: R$ 88 mil. 

A verdadeira causa é revelada, às vezes sem desfaçatez, por altos executivos das montadoras. Quando em visita a Manaus, o presidente mundial da Honda, Takanobu Ito, respondeu que, retirando os impostos, o preço do carro no Brasil é mais caro que em outros países porque “aqui se pratica um preço mais próximo da realidade. Lá fora é mais sacrificado vender automóveis”. Ele disse que o fator câmbio pesa na composição do preço do carro no Brasil, mas lembrou que o que conta é o valor percebido. “O que vale é o preço que o mercado paga”. E porque o consumidor brasileiro paga mais do que os outros? “Eu também queria entender – respondeu Takanobu Ito – a verdade é que o Brasil tem um custo de vida muito alto. Até os sanduíches do McDonalds aqui são os mais caros do mundo”.

Outra pérola: “O preço não tem nada a ver com o custo do produto. Quem define o preço é o mercado”, disse um executivo da Mercedes-Benz, para explicar porque o brasileiro paga R$ 265.00,00 por uma ML 350, que nos Estados Unidos custa o equivalente a R$ 75 mil. “Por que baixar o preço se o consumidor paga?”, explicou o executivo. Pior do que tudo isso: "sensibilizado", o governo ainda comete a insanidade de baixar o IPI, medida que só faria sentido se primeiro os preços fossem trazidos para a realidade do mercado internacional.

As razões são as mesmas para explicar os obscenos preços praticados por outros setores, a exemplo de eletrônicos (tablets e smartphones que o digam) e da telefonia - estudos respeitáveis apontam para um preço médio que chega a 10 vezes mais do que os praticados nos países desenvolvidos -, com o agravante de termos um dos piores serviços do mundo (vide o escandalosamente vergonhoso serviço prestado pelas famigeradas teles).

A conclusão a que podemos chegar, lamentavelmente, é uma só: os preços são altos simplesmente porque há quem pague, ou seja, nós. Para eles, do alto das suas montanhas de lucros, somos pobres e vaidosos otários.

Para refletir:  Não diga que a vitória está perdida se é de batalhas que se vive a vida. Raul Seixas.

Para ler: Brasil tem carro mais caro do mundo, Joel Leite, UOLCarros, reproduzido em jsantana61.blogspot.com

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